インディアナ州の14億ドルのアウトソーシング契約不履行から学ぶことができるもの
不具合のある橋についてのケーススタディは、金属の疲労、製造不良の部品、検査の見落とし、見過ごされたり、解雇されたかもしれない手がかり、風力や橋を建設するために使用される未試験の材料についての質問に答えるのに役立ちます。 成功は、私たちが失敗しなかったことだけを伝えるかもしれません。 失敗は、慎重に研究されたとき、何が悪くなったかを教えてくれる。
最も大きなアウトソーシング失敗を見てください
様々な規模の組織が行うアウトソーシングの決定が増えるにつれて、アウトソーシングの失敗に関するケーススタディも、何をすべきか、何をしないのかを学ぶうえで役立ちます。 失敗したアウトソーシング実験のデータは、裁判所のシステムで確認できます。裁判所のシステムでは、以前のビジネスパートナーが、誰が失敗したのかについて議論しています。 その優れた例は、インディアナ州とIBMの間の14億ドルの契約です。
インディアナ州は、福祉処理システムを外部委託したいと考えていました。裁判記録は、インディアナの誤解を知るためのケーススタディです。
この場合、クライアントとベンダーが互いに訴訟を起こし、その不一致の詳細が公開されているため、詳細を知ることができます。 裁判官David Dreyer裁判官の言葉で、「どちらの当事者もこの事件に勝つことはできない。この話は、政府の誤った政策と過激な企業野望の「完全な嵐」を表している。
全体として、両当事者は責任を負い、インディアナ州の納税者は明らかな敗者として残されている」
アウトソーシングの失敗を避けるための8つのレッスン
学ぶべき教訓がたくさんありますが、インディアナ州とIBMの契約から学ぶべきアウトソーシングに関する8つのレッスンがあります。
変更にコミットメントが必要
この契約は、「国家の最悪の福祉制度（犯罪の詐欺、長引いた無能、偏見など）に変わります」と改訂しました。また、インディアナ州は費用を削減し、何十年も連邦政府を修正する新しいサービス提供モデルを導入しようとしました規制違反。 これらの目標のいずれかを達成することは目覚ましいものでした。 それらをすべて達成することは前例がないでしょう。 しかし、すべての目標を達成するためには、クライアント（インディアナ州）がベンダー（IBM）に絶対的かつ無条件のサポートを与えることが必要です。 代わりに、裁判所の証拠によると、IBMの（政治的に接続された）下請け業者の管理を妨害することによって、州の代表者が意図的にプログラムを損なう（契約に違反した）ことが示されています。 変更管理は、組織が変更をサポートしている場合にのみ成功し、この場合インディアナは変更を管理しませんでした。
他の例から学ぶ
Indiana-IBM契約の準備の一環として、テキサス州とフロリダ州の同様のプログラムが検討されました。
これらのプログラムは、インディアナが最終的には同じように失敗した（または失敗した）。 テキサス州の問題は非常に深刻で、「プロジェクトの公開は中止されました」.IBMは、これらの問題はそれらには当てはまらず、問題を管理できると判断しました。 IBMは間違いなく偉大な会社ですが、IBMが提供できる以上のものでした。 メガ契約は盲目のベンダーに欠陥や限界を与えます。 クライアントは、リスクが十分緩和されているという物理的な証拠を見なければならない。
メガ契約=メガリスク
単一の大きな契約は、いくつかの小さな契約よりも危険です。 単一の大きな契約では、成功すれば管理するのにかかるコストが低くなる可能性があるため、リスクを取ることを選択できます。 しかし、そうでない場合、失敗した大きな契約は非常に高価です。 管理コストの削減による潜在的な利点を、障害の増加したリスクと比較することができ、リスク軽減のコストも考慮に入れることができます。
裁判所の記録によれば、当事者がいくつかのリスクを認識していることが示されていますが、クライアントまたはベンダーが数学を行って費用を計算したという証拠はありません。 サイズだけでも障害の要因になりますが、サイズには失敗に結びつく補因子（この契約のように）がある傾向があります。 潜在的に高いリスクを伴う契約には、深いリスク分析と緩和が必要です。
変化が起こる
多くのアウトソーシング契約は、変化を推進するように設計されています。 しかし、変更を推進するが、ベンダーに変更を許可しないと考えられるアウトソーシング契約は失敗する傾向があります。 この場合、クライアントは変更メカニズムを緊密に制御し、ベンダーが要求したほとんどの変更を承認しませんでした。 新しいプログラムの追加や仕事量の拡大など、プログラムの条件が変更されました。 クライアントが開始した変更や拡張の場合でも、ベンダーがスタッフ（およびコスト）を追加したり、その他の変更を加えることはできませんでした。
これは10年間の契約だった。 10年以上の間、事態は予期しない方法で変わるでしょう。 例えば、景気の低迷は福祉援助の要請量を倍増させた。 「私たちは変化を望んでいません」という言葉は、変化管理計画ではなく、 プログラムを成功させるには、変更を承認し実装するための合理的なメカニズムが必要です。
紛争は訴訟につながる
訴訟は時間がかかり、コストがかかりますが、紛争の当事者のどちらも問題を解決しようとしていなければ、あなたは裁判所に向かいます。 小規模なベンダーは、政府を訴えることをためらったり、訴訟の脅威にさらされたりするかもしれませんが、IBMのような巨大ベンダーも同様の巨大な法務部門を持っています（メガ契約の別のリスク）。 誰もが紛争を起こしていますが、コミュニケーションが停止すると、解決のための他の手段が閉鎖され、両当事者は訴訟について考えるようになります。 プロジェクト管理の古い規則は、「裁判所で紛争を解決することは、最も費用がかかり、最も効果的な解決策ではありません」と述べています。 裁判所命令の解決策がより高価になるため、妥協し、発明することができます。
一貫性を保つ
最初の3年間で、インディアナ州当局者はプログラムが成功したと繰り返し意見を出し、（契約どおり）IBMにプログラムの次の段階に進むように指示した。 インディアナ州がIBMを訴えたとき、彼らはプログラムが失敗し、何年も失敗していたと述べた。 この種の矛盾は、法廷やビジネス界の中で真剣に信頼性を損なうものです。 あなたは新しい証拠が得られたときにあなたの地位を変える権利（および義務）を持っていますが、サポートされていない装飾を加えると、あなたの主張を裏付ける信憑性を損なうほど多くを行います。
" 完璧な 実行"が存在しない
クライアントは、ベンダーが望むものを理解し、完璧に契約を実行するための保険として、大規模な契約をしばしば構築します。 実際の生活では、前提条件が間違っており、条件が変わり、ゴールポストが移動します。 それでも、クライアントとベンダーの両方が、自分の立場を支持する個々の条項を選択します。 裁判所は別の立場を取る。 裁判官は完全性を定義することには関心がありません。 裁判官は合理的なものを定義することに興味があります。 一方の当事者または他方の当事者が完全に無能または悪意を持っていない限り、裁判官はどちらの当事者も完全に幸せにならない妥協的な立場を求めます。 裁判所に行くことはあなたの支配を増やすのではなく、むしろ両者の支配を大幅に減らす。
両方の側が失う可能性があります
それは他のすべてのアウトソーシングレッスンの頂点であり、おそらく最も重要なものです。 裁判官が言ったように、インディアナ州、IBM州、州の納税者の3者はすべて敗北した。 それぞれの問題は回避することができましたが、イベントの連鎖が崩壊するには強すぎるまで、各問題は次の問題につながりました。 法廷で終わった人は、「これはいつうまくいかなかったのですか？」と尋ねます。答えは常に「訴訟が始まるずっと前です。」困難な問題は克服できますが、努力や計画はありません。 クライアントとベンダーが別のアジェンダを追求し始めるときに、問題を特定して解決する必要があります。 あまりにも長く待つと、出来事の勢いは、問題が解決された時点に達するでしょう。
ボトムライン
結局、インディアナとIBMのアウトソーシング契約の失敗は、見かけ上、いくつかの常識をもって回避されていた可能性があります。 両当事者は知的で豊富な人物であり、克服すべき重大な問題を知る上で十分な能力を持っていました。 裁判所は、自己利益、矛盾する議題、適格性の欠如、未確認のリスクなどの本当の問題は、それが遅すぎるまでほとんど無視されていることを発見した。 彼らは以前の失敗から学ばなかったが、できる。 メガ・ディールやもっと控えめなものを計画している場合でも、同じミスを繰り返さないようにしてください！